Las 5 Fuerzas de Porter 📌

📌 Las 5 fuerzas de Porter

Fue desarrollado por el economista Michael Porter para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y evaluar su rentabilidad, ayudando a entender los factores externos que afectan la estrategia y el éxito de una empresa.

Explicación de cada fuerza:

1. Competencia actual

Esta fuerza analiza el nivel de competencia directa entre las empresas que ya operan en el mismo sector. Según Hill, Schilling y Jones (2020), la rivalidad tiende a ser más intensa en sectores con bajo crecimiento, productos poco diferenciados y costos fijos elevados.

Factores que influyen en la intensidad de la rivalidad:

• Número de competidores: un mercado con muchos participantes tiende a ser más competitivo.
• Crecimiento del mercado: en mercados que no crecen, las empresas luchan por ganar cuota de mercado unas a otras.
• Costos fijos altos: incentivan a las empresas a operar al máximo de su capacidad, aumentando la presión competitiva.
• Diferenciación del producto: si los productos son similares, es más fácil que los clientes cambien de proveedor, intensificando la competencia.
• Barreras de salida: si es difícil o costoso salir del mercado, las empresas tienden a seguir compitiendo incluso sin obtener beneficios.

Ejemplo: En la industria de smartphones, empresas como Samsung, Apple y Xiaomi luchan constantemente por ganar participación de mercado.

 

2. Competidores potenciales

Esta fuerza evalúa cuán fácil o difícil es para una empresa nueva entrar en la industria y convertirse en un competidor. Porter (2008) explica que esta amenaza depende de las barreras de entrada, como economías de escala, lealtad a la marca, capital requerido o requisitos Jer.
Barreras de entrada (que disminuyen esta fuerza):

• Altos costos iniciales
• Marcas muy fuertes
• Regulaciones legales o gubernamentales

Ejemplo: Es difícil entrar al sector aéreo por los altos costos, licencias, y competencia consolidada como COPA o Europe.

 

3. Productos sustitutos

Se refiere a la amenaza de productos o servicios que pueden reemplazar los de la empresa, aunque no sean del mismo tipo. Grant (2021) señala que los sustitutos representan una amenaza cuando ofrecen un precio más bajo o una mejor relación valor-beneficio.

Ejemplo: El transporte público, como el metro o Uber, es un sustituto del automóvil propio.

 

4. Poder de negociación de los clientes

Determina cuánto poder tienen los clientes para exigir precios más bajos o mayor calidad.
Este poder es alto si:

• Heno muchos proveedores y pocos clientes
• El producto no está diferenciado
• Cambiar de proveedor es fácil para el cliente

Ejemplo: En los supermercados, los compradores tienen muchas opciones (otros supermercados, tiendas en línea), por lo que exigen precios bajos y promociones.

 

5. Poder de negociación de los proveedores

Indica cuánto pueden los proveedores influir en los precios o en la calidad de los insumos.
Este poder es alto si:

• Heno Pocos proveedores
• El producto que ofrecen es único
• Cambiar de proveedor es costoso para la empresa

Ejemplo: Una cadena de hamburguesas gourmet en Panamá depende de un proveedor exclusivo de carne Angus; cambiarlo afectaría calidad, precios y percepción del cliente.

 

Aplicación a una empresa real:

Vamos a aplicar el modelo de Porter a Starbucks:

• Rivalidad entre competidores: Alta. Hay muchas cafeterías y marcas como Dunkin', McCafé, Kotowa Coffee.
• Nuevos Participantes: Moderada. Abrir una cafetería no es tan costoso, pero competir con la marca y experiencia de Starbucks es difícil.
• Sustitutos: Las personas pueden tomar café en casa, comprarlo en máquinas expendedoras o cambiar a otras bebidas.
• Poder de los clientes: Medio. Aunque hay opciones, muchos clientes son leales a Starbucks.
• Poder de los proveedores: Bajo. Starbucks compra granos de muchos países y tiene contratos con múltiples proveedores, lo que reduce su dependencia.

 

Bibliografía

Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, 86(1), 78–93.

Grant, R. M. (2021). Análisis estratégico contemporáneo] (11.ª ed.). Wiley.

Colina, C. W. L., Schilling, M. A., & Jones, G. R. (2020). Dirección estratégica: Teoría: Un enfoque integrado [Administración estratégica: Teoría: Un enfoque integrado] (13.ª ed.). Aprendizaje de Cengage.